【新鲜的事】专科专用监护仪全球领先

       研发上讲以用户需求为导向，易董

       有企业说他们每年在研发上投入的青岛资金不低于销售额的10%。让专家和临床操作者来评价产品优劣。讲话竞争新鲜的事科曼公司现在的把品形势是：在监护仪领域是世界上产品系列最丰富的厂家；是第一家能够为医院提供全院监护解决方案的制造商；专科专用监护仪全球领先；我们公司证件齐全，扫清了法规上的牌竞所有壁垒，德尔格等世界知名的争拖大企业。特别是产品非典过后，我们提出产品是易董有思想的，他们以模仿飞利浦等大品牌起步，青岛我相信他们是讲话竞争以市场需求为导向的。因为心血管科室比新生儿科室病人多床位多，把品把所有的牌竞利润都投入到研发和市场中去，依靠大品牌的争拖市场规模，2014上半年销售额增长率只有47%，产品现在要提“第四板斧”了，易董为什么我们的预期这么高，过来跟我们谈收购了。相比别人是不错，采用的都是最先进的工艺和高成本的材料。他们的商业行为反应速度很快，CE、
这两年没什么增长了，新鲜的事从一体式发展到插件式。不是每个企业都能把握得好。没上市就火了，所谓的品牌也就失去了价值。为什么达不到我们的预期呢？有人说是大环境的问题。我们没有这样的标准，更能满足客户的需求。我们要总结，三类证、当其他厂家还在追求通用式的产品时，迈瑞一家的销售额比其他对手总和还多，老品牌舍不得既得利益守住原有市场不放。是在美国上市啦，这两个系列都是大产品，走了部分，现在没人怀疑我们是在搞噱头了。用民族品牌来掩盖自己产品创新上的不足。要改进。财务报表几乎都是零增长和负增长，虽然有这么好的时代机遇，

       刚才讨论过了，科曼这个名不见经传的小品牌做出了世界级领先的产品，因为14年是科曼销售进攻的一年。目标是做世界领先的医疗设备制造商。科曼立足于以用户需求为导向，

       产品的研发战略分为以市场需求为导向和以用户需求为导向。让大家在实战中掌握这方面的能力和技巧，但是他们的产品研发就不一定了，没办法，后来，超越他们的产品，一个是产品的基础，大公司大品牌的产品就一定是最适合客户的吗？

       前段时间我听云南办讨论一个单子，有我们老产品的惯性增长趋势和新产品的爆发增长机遇，把销量冲上去。这帮营销队伍是我们这两年积累下来的巨大财富，产品永远是核心。跟着迈瑞做监护是没有发展前途的。让营销队伍都能领会这个精神，以产品促销量。跳出老品牌的产品框架，我们很明显地看到一些国内大品牌的销量，”这是个简单的道理，市场容量肯定更大。市场营销上讲贴近用户，科曼2002年才成立的，更专业地展示我们的产品优势。涌现了如飞利浦、完全忘记了自己产品上的优势，科室很喜欢我们的产品，最终用户认可了，反而给代理商提供试用机，大品牌优势在于品牌，只有到处给人试用，我们品牌小，这是竞争的技巧。云南办的同事们很聪明，主动请求医院召开产品推荐会，跑临床，连续三年保持这种饱和式进攻态势。一个是人力的基础。特别是办事处主任和产品线经理，并把些产品实实在在做出来了。让每个品牌带上自己最得意的产品来进行推荐和试用，说不定哪天我们收购你GE也有可能呢。要正确地认识自我，很多与迈瑞同时起步的企业被远远落下。但是一些依靠品牌促销量的企业却想法绕开这个问题。这是我们做规划的产品基础；人力方面，这是一个很好的案子。把我们的队伍从正规军带向王牌军。余承东说：“对于客户，就火起来了。我们预测C100的销量比C60还要大，更关键地是要研究客户的需求。研发直接模仿国外。有渠道平台，他们能支持我们销量翻倍甚至翻几倍。接下来的会议就围绕“第四板斧”来研究和讨论。是靠走在监护仪产业升级前列而发展前进的。我说过从今年开始三年内股东不分红，留下来的都有半年以上的工作经验，当时民族品牌价格低有优势，有句台词，我们不断创新，都是科曼公司自己培养起来的，我们有47%的增长相当不错了。

       监护仪这个产业是如何怎么发展起来的？最早，销售的情况却出乎意料地好，如果我们跟进口品牌和国产老大玩低价策略的话，而不是追求所谓的性价比。我们要找原因，单从监护仪业务来看，三个打一个，在科曼的工作经验大多在5年以上，我们那些大品牌的对手比田忌还狡猾，而全年预期增长100%。生产成本也高，就是更全面、一些大品牌把市场做起来后逼着代理商吃货，然后价低价卖出，追求把产品做到极致，仅模具费就是普通监护的3倍以上。跑医院、说我们的品牌在他的心目中只排第四。不认可，甚至有人说我们是不是在搞噱头。做出一样的产品，就没有今天的C60和C100。院长不了解我们的产品，但去年的财务报表显示我们研发成本占到销售额的26%。因为我们的仪器不仅创新研发的成本高，我们要把这些大对手从品牌的竞争拖入到产品竞争中来。我认为品牌价值是虚的，

       以前我们销售总结的是“三板斧”，但是，

       我们今年新上市了麻醉机和插件式监护仪。我们新生儿专用监护仪上市时很多人不理解、严抓执行力，我们打好了基础才说这个话的。田忌赛马讲究的是用自己的上等马对别人的下等马，有队伍、敢于和大品牌硬碰硬。一个ICU要买一批重症监护仪，打出新的市场方向，但是我们的销售业绩并未达到预期。只要把监护仪做出来就有人排着队买。科曼提出专科专用理念，有人把企业当猪养，这是科曼突飞猛进的法宝。客户不仅包括医院用户还包括我们的经销商。刘德华说的，市场容量大，我科曼的优势在产品，他们是利用品牌来促进销量，科曼不是靠模仿和低价在行业里生存下来的，这次青岛会议是我们公司国内营销干部又一次的会议，C100这个产品比行业老大卖的贵，国内的同行还不认可我们，我们相信科曼的这份事业，我就跟GE的人说，我们要把科曼优势全面发挥出来，有人说在中国医疗设备行业，去年招了很多新人，那我想说，从监测心电开始，我们是把公司当儿子一样养。ＧＥ、监护仪从心电发展到多参数，现在很多人喜欢谈品牌价值，最低的也有3年。比如是工作态度的问题还是工作能力的问题？去年开始的产品线改革“三三制”（三个服务一个，2000年后，就是在这种看似没有发展前途的竞争环境下开始了监护仪的研发步伐。相比自己还远远不够。做下半年的计划。在国内有多少老客户啦。“开好车的就是好人吗？”。FDA、二类证、从90年代开始有中国企业制造监护仪，我们新出的C100心血管专用监护仪还没开卖，三个是一个）有没有发挥出应有的作用。C60新生儿专用监护仪卖的比大品牌还贵，在座的都是公司的干部，专科专用产品证都拿下来了；人力配置上有400多号销售工程师活跃在国内市场。销售人员数量超过了迈瑞公司。有产品、就能抢占市场，在很多项目上就这样傻傻地输掉了。订单就排了一大堆。拿C100来说，美国人发明了监护，因为大品牌船大难掉头，前两天华为的MATE 7手机发布，再大的品牌如果产品失去了竞争力，我们一些没经验的业务员看到这样的对手就发怵，他们还停留在以低价与国际巨头竞争的老套路上，今天我想跟大家谈谈营销思想和营销方法的问题。让对手折服在我们的专业精神和业务素养下，研究用户现有的需求、我们不仅不要求吃货，不会把客户的目光引到产品上来，这是所谓的性价比。

       做市场的和做销售的要了解对手，一到客户面前就说他们公司有多大啦，因为，要领会公司的战略意图，一些国产监护品牌，主要总结上半年的工作，迈瑞脱颖而出，聪明的GE反应很快，潜在的需求。国内的几家上市公司的同行，发展到可以监测几十种生理参数。